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Curriculum System 全面的课程体系

华（huá）为产品（pǐn）持续成功的DNA ——产品战略规划全（quán）景沙盘实战

课程背景

华为产品的持续成功，背后有一整套严（yán）谨的逻辑与方（fāng）法（fǎ）。任正非倾力打（dǎ）造产品管理体系，最终让（ràng）华为实现（xiàn）了《从偶（ǒu）然到必然》所描述的持续成功（gōng）。

打造成（chéng）功的产品，必须有一（yī）套系统的规划方法（fǎ），才能（néng）实现（xiàn）“先胜（shèng）而后战”。

本课程由原华为产品规划领域（yù）专（zhuān）家联手（shǒu）开发，并由来（lái）自余承东产品战（zhàn）略规划团队（duì）的核心成员亲（qīn）自授（shòu）课。两位专（zhuān）家（jiā）联袂，不仅结合华为（wéi）多年经验，更融入中（zhōng）天华夏顾问团队多（duō）年（nián）在知名企（qǐ）业咨（zī）询落（luò）地中的实战（zhàn）经验（yàn），以及历（lì）次培训学员企业实（shí）际（jì）需求和问题，手把手传授产品战（zhàn）略规划（huá）的方法：

华为如何洞（dòng）察（chá）市场——五看三定（dìng）：如何看懂趋势（shì）？如何致胜竞争？如何抓（zhuā）住用户需求？如何锁定（dìng）发展机会？如何确定产品发展目标？

如何设定产品战（zhàn）略（luè）与规划（huá）（SP/BP）：如何锁定（dìng）创新焦点（diǎn）？如何设定战略控制点？如何进行（háng）业务设计？如何进行取舍？如何进（jìn）行（háng）产（chǎn）品的组合？

如何保证产品（pǐn）规划的落（luò）地：如何设定各领域的策略（luè）？用什么（me）样的组织？需要哪些（xiē）资（zī）源（yuán）和能力？如（rú）何制（zhì）定产品上市（GTM）策略（luè）……

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课程对象

规划组成员（角色）	在产品战略规（guī）划过程（chéng）中的（de）作用（yòng）
公（gōng）司、事业（yè）部或产（chǎn）品线负责（zé）人	产品战略规划（huá）的核心决策者，也是产品战略规（guī）划的受益人。负责为（wéi）产品（pǐn）战略指（zhǐ）明上级（jí）的（de）方向与思想，同时也是重要信息的输入者
产品经理/规（guī）划（huá）经（jīng）理	产品规划的组织者，需要负（fù）责端到端的产品规划、产品研（yán）发（fā）、产品（pǐn）上市和生命周期管理（lǐ）
营销代（dài）表	对市场信息和客户需求进（jìn）行输（shū）入、评估（gū），对产品未来的（de）销量进（jìn）行预（yù）估，对销售（shòu）策略负责，是产品（pǐn）战略规划（huá）的核心角色
研发代（dài）表	负（fù）责技术趋（qū）势（shì）洞察，对研发资源（yuán）和能（néng）力、技术可行性进行评估，是产品战略规划的核心角色。
财务代表	规划过程（chéng）中评估产品投（tóu）资回报、盈亏（kuī）平（píng）衡等（děng）财（cái）务数（shù）据，从财务（wù）视角评估成本（běn）、收（shōu）益、风险（xiǎn）等重要信息，帮助把有限的（de）资源（yuán）投入到财务回报（bào）最大的（de）地方
客户服务代（dài）表（售后）	对于很多产品，服（fú）务是产品密不可（kě）分的组成（chéng）部分，同时也存在成为（wéi）服务产品，持（chí）续盈利的可能，是（shì）产品战略规划不可或缺（quē）的一方（fāng）面（miàn）
采购代表	产（chǎn）品规划过程中，包括采购策（cè）略的（de）考（kǎo）量，规（guī）避严重的供应链领域风险。对制造业企业（yè）来说供应链（采购）是重要的支（zhī）撑领域
制（zhì）造代表（biǎo）	需要考量匹配（pèi）产品规划制造领域的资（zī）源与能力、工艺水平，提出和评（píng）估制造的策略。
.......

课程特色（sè）

01
产（chǎn）品（pǐn）研（yán）发管理领域业界权威讲师，联袂主讲
02
源自华为余（yú）承东产品战略团队的顶级产品管理专家
03
按企业分组，结合企（qǐ）业（yè）真实业务场（chǎng）景实（shí）战研讨
04
全套产品（pǐn）战略规划工具、模（mó）板、表单（dān），直接（jiē）应用与实际工（gōng）作
05
现（xiàn）场知名咨询落地专家指导，提升消化吸收，答案就在现场
06
直（zhí）播答（dá）疑，下课不下线
07
线上平台扩展学习、复习复（fù）训、将学习（xí）到的（de）知识应用到工作当中（单独购买），事半（bàn）功倍

课程收（shōu）益

01
掌握（wò）战略（luè）规划的模型和步骤，统一战略规（guī）划的（de）思想、工具、方（fāng）法和模板（bǎn）
02
结合公司真实（shí）产品规划场景，在专家辅导（dǎo）下，洞察市场存在的机会，并进行取舍，对选择（zé）的机会设计（jì）达（dá）成的（de）路径，并达成共识
03
参与培训的各职（zhí）能代表充分研讨、碰撞和对齐，输（shū）出产品战略规（guī）划（huá）初稿，专家（jiā）给以点评，提出（chū）改进建议

综述：华为如何进行产品规划

产（chǎn）品战（zhàn）略（luè）规（guī）划在（zài）产品（pǐn）管（guǎn）理体系中（zhōng）的作用
产品战略的价值与意义
华为产品战略及（jí）规划的（de）组织（战（zhàn）规、产（chǎn）品管理部、MKT、PMT……）
华为产品的战（zhàn）略规（guī）划过程（战略（luè）规划（huá）流（liú）程及规划日历）
华为产（chǎn）品（pǐn）战略规划依据的（de）方（fāng）法论（DSTE、BLM+MM、BEM）

以（yǐ）下课（kè）程（chéng）核心内（nèi）容，以沙盘演练（liàn）贯穿全（quán）过程（chéng）围绕贵司实际（jì）产品，以结果输出（chū）为导（dǎo）向实战研讨
Workshop1	方法（fǎ）工（gōng）具： BLM方（fāng）法论框架、双差分析案例分析（xī）：华为手机如何进（jìn）行（háng）差距分（fèn）析（xī），开启自有品牌之路？收益：识别现状与愿景目标（biāo）之间（jiān）的差距（包（bāo）括业务差距和机会差距两个方面），规划的全部（bù）工作就是要（yào）弥（mí）补现状和目标（biāo）之间的差距
Workshop2	方法工具： PESTEL、产（chǎn）品及（jí）技（jì）术生命周期、产业价值（zhí）转移、需求（qiú）预测案例分析：百年（nián）历史的诺基亚曾经在国内手机份额第一（yī），为（wéi）何落得插草卖身的下场？沙盘实战1：市（shì）场趋势分析收益：通（tōng）过对市场环境、产（chǎn）品与技术生命周期等各方面的分析，获得对市场的深刻洞（dòng）察，并发现其中（zhōng）潜在（zài）的机会
Workshop 3	方法工具：市场细分维度、细分的（de）原则（zé）、细分过程案（àn）例分析：在iphoness近乎完美的（de）情况下，mate系列手机是如何精准定位和洞察目标用户（hù）的？沙盘（pán）实（shí）战2：针对本公（gōng）司的（de）实际情况，完成（chéng）市场细分（fèn）维（wéi）度（dù）的设定收益：对市场进（jìn）行理解和细分，以（yǐ）精准选择和定位客户群体，洞察目标（biāo）客（kè）户（hù）的特征（zhēng）和需求，为进一（yī）步的细分组（zǔ）合和产品定（dìng）位提供（gòng）分（fèn）析基础
Workshop 4	方法工具：客户画像（xiàng）、细（xì）分市场描述（shù）表、$APPEALS 沙盘实（shí）战3：对主要的（de）细分市场（chǎng）进行描述（利（lì）用客户（hù）画像工（gōng）具）收益：准（zhǔn）确选择目标（biāo）市场，同时（shí）详细描绘出（chū）特（tè）定目（mù）标客户/人（rén）群（qún）的特征、需求及（jí）未解决的问题，进（jìn）行（háng）针（zhēn）对性（xìng）的产品策划，开发（fā）出有竞（jìng）争力的产（chǎn）品，用（yòng）结构化的方法（fǎ）、角度去考虑（lǜ）和把握客户需求
Workshop 5	方法（fǎ）工具：波特五力（lì）、产业（yè）链分（fèn）析、竞争（zhēng）格局（jú）分析、行业集中度分（fèn）析（xī）、战略轮（lún）盘分析（xī）、关键（jiàn）成功要素（KFs）分析（xī）、标杆分析案例分（fèn）析（xī）： 1、在苹果和（hé）三（sān）星的（de）夹击下，华为手机（jī）为何这么快实现（xiàn）世界第一？案例分析： 2、为什么只是一片玻（bō）璃，还能（néng）有如（rú）此（cǐ）高的利润？沙盘实战4：贵司某产（chǎn）品线的竞争分析研（yán）讨（tǎo）收益：利用各（gè）种分析模型，分析得（dé）出（chū）本产品线的竞争环（huán）境、态势（shì），识别主要竞争对手（shǒu），分析（xī）竞争优劣势，寻（xún）找机会
Workshop 6	方法（fǎ）工具：优劣势（shì）分析、核心竞争（zhēng）力分析、财务分析、SWOT分析、BCG矩阵案例分析：国内（nèi）某AI企业经典（diǎn）案例分享（xiǎng）收益：综合内外部的（de）分析，获得产品线（xiàn）优劣势及机会与威胁（xié），并初步（bù）形（xíng）成下（xià）一步（bù）的行（háng）动（dòng）策略（luè）
Workshop 7	方法工具：战略意图与（yǔ）愿景、近期（qī）与远期目标案例分析：余承东如何设定未来战略目标收益：根据（jù）前述分析，对产（chǎn）品（pǐn）线战略愿景、目标（biāo）进行确定和修正，避免假（jiǎ）大空的目标和不（bú）可（kě）落地的愿（yuàn）景等典型问题
Workshop 8	方法工具：创（chuàng）新（xīn）曲线、创新的维（wéi）度、未来业务（wù）组合、Ansoff矩阵、创新（xīn）的多种模式、产品不同阶段的（de）创新、颠覆性创新案（àn）例（lì）分析：华为手机（jī）与Leica跨界创（chuàng）新、乔（qiáo）布斯的创新、马斯克（kè）的创（chuàng）新等收益：根据（jù）分析结论，研讨需要（yào）聚焦的创新（xīn）点，建立竞争优势。考（kǎo）虑产品线的创新（xīn）周期与路线（xiàn），为（wéi）持续（xù）创（chuàng）新与市（shì）场成功奠定基础（chǔ）