项目收（shōu）益

          在顾问（wèn）和公司（sī）全体（tǐ）人员努力下（xià），短短几个月，地平线发生了根本性的变化。首先（xiān），在顾问的（de）带领下（xià），制定公司未来5年战（zhàn）略，同时解码输出公司、各产品线和技术体（tǐ）系年（nián）度规划，并形成战（zhàn）略（luè）闭环执行的机制。其（qí）次，重（chóng）整公司（sī）组织架构，对（duì）一级部门进行精简，同（tóng）时（shí）完善缺（quē）失的（de）重要（yào）职（zhí）能。成立（lì）产品（pǐn）线，在公司及（jí）产品线两层打造面向客（kè）户对（duì）商业成功（gōng）负责（zé）的（de）端到端责任主（zhǔ）体（tǐ）。成立公司级（jí）EMT、ITMT和各产（chǎn）品线IPMT，分别负责公司经营决策、技术领域投资决策和产品领域投（tóu）资决策（cè）。成立各级（jí）AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负责人员管理和事务管理决策。公（gōng）司治理结构更加完（wán）善，管理（lǐ）更加（jiā）有序，决策更加高效和（hé）准确（què），改变了“要决（jué）策，找高层”的普遍（biàn）现象。然后，制定了战略规划（huá）、技术规划、产品研发、销售等相关业务主（zhǔ）流程及需求管理、项目管理、质量保（bǎo）证等支撑流程。

          规（guī）划能力明显提（tí）高（gāo）：专（zhuān）门（mén）部门分别负责（zé）公司战略规划、产品规划和技术（shù）规（guī）划，通（tōng）过流程实（shí）现规划的上下拉（lā）通（tōng）和左右对齐（qí），建立从（cóng）战略至（zhì）产（chǎn）品路标（biāo）、产品项目的完善规划体系，保证（zhèng）做正确的事。

          产品开发周期缩短、成（chéng）功率（lǜ）大幅提升（shēng）：构建端到端结构化产品和技术开发流程，成立跨部门的重量（liàng）级PDT/TDT团队（duì），明确团（tuán）队（duì）各核心代表的职（zhí）责，消（xiāo）除部门墙，实现正（zhèng）确的做事情。通过平（píng）台和CBB异步开发，在（zài）保证质（zhì）量的前提下，产品（pǐn）上市（shì）周（zhōu）期大（dà）幅（fú）缩短。

          销（xiāo）售和服务效率全面改善（shàn）：梳理从（cóng）市场、线索、销售、研发（fā）、项（xiàng）目、交付、现金至服务的（de）全（quán）过程（chéng），建立以面（miàn）向客户（hù）为核心的项目团队，端到端负责（zé）项目运（yùn）作和交付，优化销（xiāo）售项（xiàng）目评审、决（jué）策和授权机制，规范销售流程中的关键控制点，缩短交付周期和提高客户（hù）满（mǎn）意度，并和IT系统有效结合。